Kenmerkend voor elke crisissituatie is een hoge mate van complexiteit, dilemma’s en onzekerheid in informatiepositie. Een crisis comprimeert, dwingt en versnelt.
Kritieke sleutelbesluiten moeten vaak in geringe beslistijd en met de nodige mediadruk worden gemaakt en gecommuniceerd. Succes en geloofwaardigheid gaan in mijn ogen altijd hand in hand met eerlijkheid en duidelijkheid. Eerlijkheid over wat je wel of niet weet en wat wel of niet kan. Duidelijkheid over (bestuurlijke) onzekerheid, dilemma’s en besluiten. Blijf dichtbij jezelf en je dagelijks werk.
Als adviseur crisiskunde baseer ik mij op drie concepten: onzekerheidskunde, voorwaarts denken en het afpellen en afwegen van bestuurlijke dilemma’s. Onzekerheidskunde gaat ervan uit dat wat je niet weet vaak relevanter is dan wat je wel weet. En dat je je comfortabel kan en mag voelen in dit niet-weten. Niet-weten vraagt om dichtbij jezelf blijven en te blijven observeren. Mijn eerste vragen zijn daarom altijd heel eenvoudig: wat is er aan de hand? Wat weten we wel, wat weten we niet?
Daarnaast brengen we scenario’s in kaart middels voorwaarts denken: wat bedreigt ons als we pech hebben en hoe loopt dit af als we geluk hebben? Met elkaar brengen we de complexiteit hiervan, ook die van de bestuurlijke dilemma’s, terug tot de kern.
Gevolgd door vragen als: wat kan wél, en wat kan snél? Wat kunnen we doen om ongunstig te voorkomen en gunstig te versnellen? Zo blijven we weg van eindeloze discussies, scenariosessies en institutionele retoriek. We creëren ons strategisch en moreel kompas zodat we kunnen blijven handelen. Dit strategisch en moreel kompas brengt ons tot de essentie: samen het goede doen. Het goede voor diegenen en datgene die zijn getroffen, niet voor het systeem. In de juiste volgorde nemen we zuivere besluiten.
Dit vergt veel van bestuurders en hun teams: onderlinge samenwerking, conceptuele denkkracht en effectieve besluitvormingsprocessen. Vaak worden deze processen als vanzelfsprekend gezien en wordt er nauwelijks tijd aan besteed. Maar juist hierin kunnen nog verbeterslagen worden gemaakt.
Praktische vaardigheden helpen je om de crisis terug te brengen tot de kern. Het aanleren van die praktische vaardigheden noem ik crisiskunde:
In de loop der tijd heb ik, door best practices, een aantal basistrainingen op het gebied van crisiskunde ontwikkeld. Ik verleen ook maatwerk, toegesneden op uw leervraag. Voorbeelden van trainingen:
Wanneer je als bestuurder in het publieke domein of in een grote organisatie te maken krijgt met een crisissituatie, vereist dat altijd wezenlijke keuzes en heldere en eerlijke communicatie. De situatie is complex of onvoorspelbaar, terwijl je optreden op en top zichtbaar is. Of juist strikte geheimhouding vraagt. Het is de kunst om je als bestuurder juist dán, ook als het een persoonlijke crisis of bedreiging betreft, te blijven verbinden met de organisatie en het publiek. Ik reik op strategisch niveau de concepten aan waarmee bestuurders, op een persoonlijke manier, die verbinding kunnen blijven maken. We maken samen een strategische analyse en reflecteren continu. Zo brengen we de (crisis)situatie terug naar de essentie en buigen ‘m zo mogelijk om naar een kans.